Il Credit Manager, una figura di raccordo tra le diverse funzioni aziendali

Oggi intervistiamo Walter Giudici, Credit Manager di Mapei Spa, che commenta: “Non è solo un modo di dire che il Credit Manager debba essere contemporaneamente il più commerciale degli amministrativi e il più amministrativo dei commerciali”.

Il Gruppo Mapei è leader mondiale nella produzione di adesivi e prodotti chimici per l’edilizia, fattura 2,8 miliardi di euro l’anno ed è presente con le sue 90 consociate in 57 paesi con 83 impianti produttivi.  Ha 10.500 dipendenti con 31 centri di ricerca nel mondo. In Italia è presente oltre che con il marchio Mapei anche con Polyglass, Cercol, Adesital Vaga e Vinavil. Ha 20 linee di prodotto.

I nostri clienti sono operatori del mondo dell’edilizia e vanno dalle grandi imprese di costruzioni alle rivendite di materiali edili, dagli applicatori ai posatori.  Solo come Mapei Spa in Italia abbiamo circa 6.000 clienti attivi.

La pandemia ha colpito il settore in maniera molto pesante, come tutti del resto, soprattutto nei mesi di marzo e aprile ‘20 quando ha costretto alla chiusura quasi totale delle attività, con pesantissimi effetti sulla produzione e sulle vendite.  Ci sono state settimane in cui gli unici prodotti movimentati erano quelli destinati alla sistemazione di nuovi spazi destinati dagli ospedali ai centri Covid. Naturalmente tali effetti si sono riverberati sugli incassi che hanno subìto ritardi con aumenti di insoluti notevoli.

Dalla riapertura di maggio in poi, nonostante le persistenti parziali restrizioni, abbiamo assistito ad una accelerazione notevole sia dei volumi d’affari sia nelle performances d’incasso. C’era una grande voglia di ripartire e recuperare il tempo perso.  Per quanto riguarda la gestione del credito non abbiamo sentito l’esigenza di apportare delle variazioni specifiche alla nostra policy ma piuttosto abbiamo elevato al massimo il grado di attenzione e l’intensità dell’attività, sfruttando gli strumenti che già da anni abbiamo messo in campo: monitoraggio costante delle informazioni e rating dei clienti, attribuzione a ciascun cliente di un fido interno calcolato con un algoritmo che tiene conto di diversi parametri (andamento fatturato, percentuale di insoluti, ritardi dei pagamenti, rating di società di business information etc.), blocco delle forniture ai clienti morosi,  negoziazioni di piani di rientro, dove necessari, con le dovute garanzie.  In particolare, ci siamo fatti parte attiva per far comprendere ai nostri interlocutori l’importanza di evitare comportamenti che potessero mettere in difficoltà i soggetti appartenenti alla medesima filiera (fornitori e clienti) chiedendo e garantendo un atteggiamento di grande responsabilità. Penso che questo modo di operare abbia contribuito ad evitare che si diffondesse il panico con effetti moltiplicativi della crisi come è avvenuto nel 2008 e 2012. Infine, bisogna ricordare che gli interventi dell’Europa, del Governo e del sistema bancario, hanno consentito una maggiore facilità di accesso al credito da parte dei nostri clienti scongiurando un possibile e temutissimo credit crunch. Tutto ciò ha dato i suoi frutti: nella seconda metà dell’anno abbiamo avuto delle percentuali di insoluti mai così contenute: la metà o anche un terzo del periodo pre-covid!

Il problema dei dati indispensabili per le analisi sull’affidabilità è diventato via via sempre più centrale. La rapidità e la radicalità dei cambiamenti in atto ha reso insufficiente la sola analisi dei dati del bilancio aziendale. Nella maggior parte delle situazioni si tratta di una rappresentazione di una realtà ormai superata e riferita a contesti ormai mutati.  La richiesta di bilanci infra annuali si scontra con la difficoltà dei nostri clienti a predisporre e rendere disponibili tali dati.  Da parte nostra è molto sentita la necessità di poter individuare in maniera veloce e massiva per tutti i clienti dei kpi idonei e utili a prendere le decisioni in tempo rapido.   In questi mesi abbiamo avviato, per esempio, una riflessione su come poter sfruttare in tal senso i processi e gli obblighi previsti dalla nuova normativa riguardante la Crisi d’impresa e la Liquidazione Giudiziaria che andrà a sostituire la vecchia Legge Fallimentare (indici di allerta e indicatori della crisi).

Lo smart working non è stata una scelta ma una necessità imposta dall’emergenza. Tuttavia possiamo dire che avendo la nostra azienda mantenuto nel tempo un ottimo livello di aggiornamento delle procedure operative (dematerializzazione dei documenti, rete informatica efficiente, notebook a disposizione etc ) abbiamo scoperto che senza grossi stravolgimenti eravamo già in grado di operare in smart working con buone performances.

Non è cambiata molto l’attività del Credit Manager se non per intensità e per essersi fatta ancora di più elemento di raccordo tra le diverse funzioni aziendali. Da subito ci siamo fatti parte attiva per organizzare delle conferenze call sia con le varie aree della forza vendita sia con altre funzioni aziendali per scambiarci le informazioni e prendere le opportune decisioni. Non è solo un modo di dire che il Credit Manager debba essere contemporaneamente il più commerciale degli amministrativi e il più amministrativo dei commerciali (e per questo essere guardato con diffidenza da entrambi!). Anche i rapporti con la clientela ovviamente sono stati mediati dai vari sistemi informatici ma, come detto per lo smart working, l’attività non ha subito particolari difficoltà. Certo, l’incontro di persona è un’altra cosa, ma abbiamo anche imparato come sia possibile, in molti casi, razionalizzare i tempi e costi.  Un ultimo aspetto è stato il maggior tempo a disposizione, a causa del blocco forzato di tutte le altre attività, da dedicare all’aggiornamento e alla formazione.

Ringraziamo Walter Giudici, Credit Manager di Mapei Spa,

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